info@personohr.com
+44 20 3286 1350
+90 850 283 2375
Follow Us

Persono HR

performans yönetim trendleri

Performans Yönetim Trendleri

PERFORMANSI NASIL DEĞERLENDİRME-ME-LİYİZ & PERFORMANS YÖNETİM TRENDLERİ

Stratejik insan kaynakları yönetiminin şirketlerde uygulama alanı bulmasından bu yana performans yönetim sistemi ve uygulamaları şirketlerin genel yönetim stratejilerine uygun olarak değişerek gelişmekte olduğunu görüyoruz.

Son 10 yıla kadar şirket içi performanslar daha çok çalışanların sadece değerlendirilip derecelendirilmesi ve nihayetinde de ücretlendirilmesi olarak dar anlamda bir uygulama alanı bulmaktaydı. Bu uygulamalar performans yönetiminin temel süreçleri olarak devam etse de, son yıllarda ‘’MBO (Management By Objectives) Hedeflerle Yönetim’’, eğitim ve geliştirme, etkin geri bildirim sistemi, yetkinlik bazlı değerlendirmeler, performans çıktılarına göre gelişim planlama ve tüm bu fonksiyonları objektif sonuçlarla hesaplayıp raporlayan  dijital uygulama platformları gibi performans yönetimini ve değerlendirmesini destekleyen, çalışan dostu ve objektif uygulamalar devreye alınmış durumda. Tabi uygulanabilirliği ve hatta ne kadar uygulandığı ayrı bir tartışma konusu.

Performans yönetim uygulamalarının tarihçesine girmeye gerek kalmadan, günümüzdeki birçok orta ölçekli şirketlerde ki uygulamalara bakmamız yeterli olacaktır. Çünkü hala 1950 li yıllarda ki – tabi ki ülkemizde değil zira o yıllarda bizde değerlendirilebilir bir şey değildi performans!- uygulamalar devam etmekte denilebilir. Bu değerlendirme sistemlerinin özellikleri için birkaç madde sayarsak;

  • Liderlik, güvenilirlik, yönetsel beceriler, sadakat gibi şirket tarafından istenilen davranışsal özellikler dikkate alınır,

  • Çalışanlardan ne istendiği açık değildir ya da somut hedeflere yönelik olmayıp istekler farazi kalmaktadır,

  • İşe özel değerlendirmeler yoktur, hangi işte nelerin başarılması gerektiği net olarak belirtilmemiştir,

  • Daha çok yöneticilerin bireysel görüşleri hakimdir,

  • Eldeki veriler (performans çıktıları) ile ne yapılacağı/nasıl değerlendirileceği tam olarak bilinmemektedir. Vasat bir veri var ancak fonksiyonel hale gelmemiştir.

  • Buzdağının altına genellikle bakılmaz, yüzeyde olan olumsuzluklar ile zaman harcanır,

  • Performansların değerlendirilmesi sonucu gereksinim duyulan eğitimler genellikle hedef odaklı ve spesifik değildir. Hatta eğitim planlanması da çoğu zaman yapılmaz, sadece bir toplantıda ‘’yapılacaklar’’konusu olarak kalır.

Yukarıdaki maddelere ek olarak performans değerlendirme süreci sorunları için şöyle bir tablo özetlenmiştir; (Örücü,Köseoğlu,2003)

Tablo.1. Performans Değerlendirme Süreci Sorunları

Değerlendirme yapacak kişi / kişiler sorunu

Değerlendirmeye işgörenin bireysel özelliklerinin mi yoksa iş miktarının mı ya da hepsinin mi alınacağı sorunu

Değerlendirmenin nesnelliği sorunu

Değerlendirme sonuçlarının işgörenlere ne ölçüde yansıtılacağı sorunu

Değerlendirme yapacak kişi sayısı sorunu

Değerlendirmenin işlerin hangi sürecinde yapılacağı sorunu

 

2014 yılında,  İnsan Kaynakları ve Yönetim danışmanlık şirket kurucusu olan Sharon Armstrong tarafından ‘’Stressiz Performans Değerlendirmeleri: Üretkenliği Artırın, Çalışanların Katılımını Sağlayın ve En İyi Yeteneği Elinizde Tutun” başlıklı BLR® web seminerinde, kaçınılması gereken 10 performans derecelendirme hatası şu şekilde özetlenmiş (hrdailyadvisor.blr.com,’’Performance Appraisals: The 10 Most Common Rating Errors’’,2014);

  • Merkezi Eğilim. Kolay ancak yanlış bir uygulamadır. İyi veya kötü performansın aşırılıklarından kaçınmak için herkesi orta performans kriterlerine göre değerlendirir. Gerçekten çaba harcayan çalışanlar için adil değildir ve moral bozucu olabilir.

  • Kayırmacılık. Tercih edilen veya “iyi” çalışanların, özellikle herkesin sevdiği çalışanların kusurlarını göz ardı etmek.

  • Gruplama. Standardın altında performansa mazeret olarak ‘’herkes yapıyor’’ algısının yaygın olması.

  • Halo etkisi. Sevdiğiniz bir pozitif iş faktörünün genel performans değerlendirmenizi etkilemesine izin vermek.

  • Kin tutmak. Mahkemeye çıkmanıza neden olabilecek tehlikeli bir lüks. Asla çalışanların geçmiş davranışlarını ödemesini sağlamaya çalışmayın.

  • Boynuz etkisi. Halo etkisinin tam tersi – bir olumsuz çalışma faktörü veya hoşlanmadığınız bir davranışın diğer faktörler hakkındaki düşüncelerinizi renklendirmesine izin vermek.

  • Önyargı. Önyargınızın derecelendirmeyi etkilemesine izin vermek. Önyargı, ırk, ulusal köken, cinsiyet, din, yaş,, engellilik, saç rengi, kilo, boy, zeka vb. Hakkındaki tutum ve fikirlerden kaynaklanabilir.

  • Yenilik. İyi veya kötü, yalnızca son performansı derecelendirin. Veriler, tüm inceleme dönemini temsil etmelidir. İyi notlar tutmuyorsanız, tüm dönemi hatırlayamayabilirsiniz.

  • Ayçiçeği etkisi. Kendinizi iyi göstermek veya daha fazla tazminat verebilmek için performansı ne olursa olsun herkesi yüksek derecelendirmek..

Bu maddeler arttırılabilir. Bu maddeleri bir kenarda tutarak gelin kısa bir vaka incelemesi yapalım ve sonrasında gelişmiş/gelişen şirketlerin uygulamalarına ve trendlere bakalım.

‘’Aşağıdaki performans değerlendirme tablosu örneği firmalar için tanıdık gelecektir. Teoride değerlendirmeler objektiftir ve hedefler somuttur. Ancak, uygulamada çalışanların subjektif olduğu düşündüğü, ulaşılmaz hedeflere yönelik ve tamamen yöneticinin bireysel kararlarına bırakılan bir sistemin varlığı devam etmektedir. Çünkü bu yalnızca bir formdur! Puanlama yapılır, bazı durumlarda diğer çalışanlar ile kıyaslanır, yönetici/amir görüşleri alınır ve – firma biraz daha kurumsal bir yapıda ise- geri bildirim yapılır ve performans görüşmesi yapılıp çıkan sonuçlara göre ücretlendirmesi ,ödüllendirmesi bazen de işten çıkış argümanına kılıf oluşturur. Peki gerçekten performans değerlendirmesi  elde edilmek istenen sonuçları doğurdu mu?’’

        Tablo 2. Geleneksel Performans Değerlendirme Formu Örneği

Departman : Satış Pazarlama                                      Değerlendiren : Bayan Zeynep

Ad Soyad : Bay Ahmet                                                  Görev              : Satış&Pazarlama Müdürü

Görev : Satış Temsilcisi                                                 Dönem            : 06/2020

Değerlendirme Kriterleri

Puanlama

Yöneticileri tarafından istenilen işi yerine getirir

6

İş Bilgisi istenilen işi yapabilecek düzeydedir.

10

İşleri zamanında ve istenilen kalitede tamamlar

2

Yöneticileri Ve Ekip Arkadaşları ile İletişimi İyi Düzeydedir

5

Gelişime Açıktır

5

Ekip çalışmasına yatkındır

8

İnisiyatif alır, özgüveni optimal düzeydedir

8

İç Motivasyonu kuvvetlidir, işi istekle yapar

8

Kolay Öğrenme ve uygulama yetisi vardır

10

Sunum becerileri iyi düzeydedir

3

TOPLAM PERFORMANS PUANI

65

 

KARŞILAŞTIĞIMIZ OLAĞAN DEĞERLENDİRME VAKASI

Orta ölçekli (186 Çalışan) A Şirketinde yılda 1 kere yapılan performans değerlendirmesi yukarıdaki Tablo 1 e uygun olarak değerlendirilmiş ve satış temsilcisi Bay Ahmet, hedef puan olan 100 üzerinden 65 puan almıştır.  Bunun üzerine bölüm yöneticisi Bayan Zeynep, Bay Ahmet ile ‘’geri bildirim’’ görüşmesi gerçekleştirmiştir. Buna göre düşük puan aldığı (zayıf olduğu) kriterlerin  iyileştirilmesi konusunda uzlaşmaya varılmıştır. Bay Ahmet düşük puan aldığı alanlarda eksikliğinin olduğunu kabul etmiş ve bu alanlar ile ilgili eğitim talebinde bulunmuştur. Değerlendirme yönteminde;

  1. Değerlendirici olarak bölüm müdürü seçilmiştir.

  2. Performans değerlendirmesi yılda 1 kere yapılıp Tablo.1. de ki form tüm bölümlere aynı kriterler dağıtılmaktadır. Bölümlere göre farklı hedef dağılımları bulunmamaktadır. Her bölüm için davranışsal ve yeteneksel kriterler aynıdır.

  3. KPI lar mevcuttur ancak performans kriterleri ile örtüşmemektedir.

  4. Sonuçların analiz edilmesi ve geçmiş verilerden yararlanabilmek için gerekli bilgiler dağınık halde formlarda ve Ms Office dosyalarında bulunmaktadır. Dijital ortamda raporlama yapılamamaktadır.

SONUÇ : EKSİK VE HATALI DEĞERLENDİRME

Yukarıda örneklendirilen ‘’derecelendirme’’ yöntemi, uygulamalarda en çok karşılaşılan yöntemlerden birisidir. Ancak yazının da konusu olan hatalar hangi noktalarda yapılmaktadır? Haydi kritik noktalar için soruları soralım ve analiz edilecek birkaç tane hata maddesi açıklayalım.

  • Ne kadar objektif ?

Performansı değerlendiren genellikle bir yönetici olduğu için kişisel duygu ve düşünceler ön plana çıkabiliyor. Ayrıca tek kişinin değerlendirmesi , çok yönlü bir bakış açısı ve çapraz yorumlamayı engelliyor.

  • Ne kadar Etkin ?

Öncelikle amaçlanan gerçekten bir performans değerlendirmesi olsa dahi, basit formlar üzerinden kontrol listesini tamamlamak misali uygulanan bu yöntemler sonuçta prosedürel uygulamaların bir ayağı olarak kalıyor. Performans çıktıları etkinleştirilip işlevsellikten mahrum bırakılıyor.

  • Sonuçlar analize ne kadar uygun ?

Sonuçlar çok yönlü olarak somutlaştırılıp sayısal bir veri haline dönüştürülmediği sürece yapılacak analizler de subjektif yorumlardan öteye gidemiyor. Prosedüre uygun olması için birkaç cümle ile planlama listesine alınmaktan ibaret kalıyor. Dijital ortama veriler aktarılmadığından somut raporlar ve çıktılar elde edilemiyor. Verilerin doğruluğu tartışılır olmakla birlikte, zaman kaybı da ayrı bir olumsuzluk olarak yansıyor.

  • Ne kadar sürdürülebilir ?

Performans değerlendirme çıktılarının  analiz edilebilirliği ve somutlaştırılması, sürdürülebilir olmasına bağlıdır. Elde edilen verilerin, sonraki dönemlerde yapılacak değerlendirmelere referans olması ve aralarında yorumlama yapılabilecek bir korelasyon yaratması gerekiyor. Sürdürülebilirlik böylece sağlanabilecektir. Ancak bu vakada, değerlendirme sisteminin sürdürülebilir olmasını sağlayacak objektif ve çok yönlü bir veri sağlanamamaktadır. Sürdürülebilirlik için sistemdeki verilerin dijitalleşmesi, dijitalleşebilmek için de 360 derece değerlendirmenin görece olarak daha objektif ve çok yönlü verilerinin sisteme girdi olarak aktarılması ve yorumlanabilir korelasyonlar için data oluşturulması uygun olacaktır.

  • Uygulama şirkete ve çalışana ne fayda sağladı?

Gerçekçi bir bakış açısı ile; günümüzde birçok şirket hala performans değerlendirmesini teoride doğru; pratikte hatalı/eksik olarak uyguluyor diyebiliriz. Burada ki örnekte de derecelendirme yöntemi ile bir form üzerinden yapılan değerlendirme, yüzeysel ve prosedürel durumdadır. ‘’Neden?’’i ‘’Nasıl?’’ı sorgulamamaktadır. KPI ‘lar net değildir, çalışanlar genel geçer performans kriterleri üzerinden değerlendirilmektedir. Bu da, performans çıktılarını, şirket stratejilerine göre doğru konumlandıramıyor; hedeflenene ulaştıramıyor. Çalışan için ise, özellikle düşük  motivasyon problemi ortaya çıkıyor. Eksik/hatalı belirlenen hedefler ve dolayısıyla eksik/hatalı , spesifik olmayan performans kriterleri hem çalışanın performansının düşmesine , hem de yanlış değerlendirmesine yol açıyor.

Örneğin; ‘’İşleri zamanında ve istenilen kalitede tamamlar’’ performans kriteri 10 üzerinden 2 alan bir çalışanın iş bilgisinin yeterli olup bu puanı alması ciddi bir sorgulama ister. Sebep ve sonuçlar arasında korelasyonların incelenmesi, zamanında iş çıktısı alamamanın negatif dinamikleri, iş tatmin düzeyi, memnuniyet anketi vb. gibi çoklu sorgulamaya olanak sağlayacak bir değerlendirme alt yapısı olmalıdır. Aksi halde genellikle karşılaştığımız; -Negatif performans çıktısı-iş tatminsizliği-performans düşüklüğü-olumsuz geri bildirim-negatif performans çıktısı- döngüsünde takılıp durur çalışan.

 

Yukarıda yapılan örneklemede esas problem, performans değerlendirme sisteminin kendisinden çok, yapılan yöntem ve neyin nasıl değerlendirileceğinin spesifikleşememesindedir. Uygulamalarda özellikle orta ölçekli birçok firma oldukça iyi niyetlerle değerlendirmeye çalıştıkları performansları ‘’hedeflerle performans yönetimi’’ seviyesine çekemedikçe, istenilen sonuçlar elde edilemeyecek ya da uzun vadede çalışan için iş tatminsizliği sonucuna ulaşılacaktır (Smith,2016). Öyle ki, performans değerlendirmelerinin sağlıklı işleyemediği bir şirkette verimli ile verimsiz çalışan da ayırt edilememektedir. Bunun sonucunda da adil olmamak söz konusudur(Kavi,Koçak,2011). Bu da yine hem iş tatminsizliğinin artması, personel dönüşüm oranının artması ve nihayetinde şirket için potansiyel insan kaynağının elde tutulamamasına yol açacaktır.

               TREND YAKLAŞIMLAR & İYİ UYGULAMALAR

                Uygun olmayan performans yönetimi sistemi ve akabinde performansların değerlendirmesi, yukarıda da bahsedildiği üzere tatminsiz bir iş ortamına ve nihayetinde şirketlerin personel dönüşüm oranının yükselmesine neden oluyor. Özellikle, çalışma hayatına yeni katılan Z kuşağı ile birlikte, teknoloji ve internet ile iç içe, çok daha kolay risk alabilen ve potansiyeli oldukça kuvvetli bir çalışma evrenine doğru evriliyoruz. Y ve Z kuşaklarının harmanlandığı günümüz çalışma evreninde, iş yapış biçimlerinin ve iş tatmininin kuralları da aynı hızla evriliyor. Bu evrimleşmenin yansımaları şirket stratejilerinin dinamiklerini etkilerken, İnsan Kaynakları süreçlerini de etkilemesi kaçınılmaz bir durum. İnsan kaynakları fonksiyonlarının yürütme görevini üstlenen en önemli saç ayaklarından performans yönetim süreci ve değerlendirmeleri de bu bağlamda değişimlere ayak uydurarak evrimleşiyor. Hali hazırda devam eden klasik, standart, sonuçları ezber olan kurallı uygulamalar ve performans görüşmelerinin yerini artık Z kuşağı ve genç Y kuşağı ile birlikte ‘’hedeflere yönelik’’ , motive edici, daha analitik daha esnek, yeteneklere ve yetkinliklere odaklı ve hataya yer vermeyen dijital zeminli uygulamalar almaktadır. Tabi ki hali hazırda ve eski uygulamalar günümüz şirketlerinde devam etmektedir. Ancak yeni kuşakların motivasyon ve tatmin koşullarına yeterli gelmemektedir diyebiliriz. Bu evrimleşmenin tek nedenini tabi ki yeni jenerasyonun katılımı ve değişen tatmin düzeylerine indirgemek tamamen hatalı bir çıkarım olacaktır. Ancak güdüleyici sebeplerin en önemli faktörlerinden olduğu açık.

Amerika’nın bilinen en önemli ve köklü analitik ve yönetim danışmanlık şirketi -Gallup,Inc.-, performans yönetiminin günümüz iş dünyasında beş temel hedefi olduğunu belirtir. Bu hedefler;

  • Çalışanların ve yöneticilerin rol tanımlarının, hedeflerinin ve beklentilerinin geliştirilmesi,

  • Çalışan Bağlılığını arttırmak,

  • Yönetsel liderlik ve koçluk becerilerinin geliştirilmesi,

  • Geliştirilen performans ile verimliliğin arttırılması,

  • Başarıyı teşvik eden bir performans ödül programının geliştirilmesi.

Belirtilen temel hedefler doğrultusunda , performans yönetim sistemini temeli sağlam bir şekilde kurmak için, başarılı şirketlerce uygulanmış adımları şu şekilde belirtilmiş;

  1. Performans yönetim girişimlerinin hedeflerinin belirlenmesi. Hangi alanda başarılı sonuçlar elde edilmesi isteniyor? Bu net bir şekilde belirlenmelidir. Aşağıdaki sorular ile performans yönetim sistemi kurmada başarılı sonuç elde etmek için belirlenecek adımlara ışık tutmaktadır;

  • Yüksek verimlilik önceliğimiz midir ?

  • Liderleri şirket içinden belirlemek ve geliştirmek istiyor muyuz?

  • Ödeme ve tazminat süreçlerini kolaylaştırmak istiyor muyuz ?

  • Çalışanları elde tutma oranını veya bağlılığını arttırmaya çalışıyor muyuz?

  1. Şirketteki her rolün tanımlanması ve belirlenmesi. Bir çalışanın kendisinden tam olarak ne beklendiğinin, nasıl yapması gerektiğinin ve sonucun nasıl olması gerektiğinin net olarak bilinmesi gerekiyor. Burada Kilit Performans Göstergeleri (KPI) özellikle devreye girmektedir.

  2. Hedeflerin bir performans planı ile eşleştirilmesi. Yani, hedefler konulurken, performans planını gerçekçi ve çok da uzun vadede olmayan bir periyotta gerçekleştirilmesi daha uygulanabilir olacaktır. Yıl boyu süren hedefler, çok büyük oldukları sürece ve çalışanlar için bunaltıcı olduğu sürece başarısız olmaktadır. Uzun vadeli hedefe ulaşmak için kısa vadeli performans planları ile hedefleri eşitlemek daha uygun olacaktır.

  3. Performans hedeflerine yönelik ilerlemeyi yakından izlemek. Önemli performans alanlarını gözden geçirilmesi önemlidir. Müdahalelerin gerektiğinde erken gerçekleşebileceğinden emin olmak için hedeflerin nasıl ilerlediğini takip ederek ilgili metriklerin ve analitiğin kullanılması artık kaçınılmazdır. Performans ile ilişkili her türlü metrikleri ve analitikleri en doğru şekli ile görebilmek ve sonuçları işleyebilmek için de dijital performans yönetim ve değerlendirme çözümlerinin kullanılması, doğru performans yönetim ve değerlendirme sonuçlarını da beraberinde getirecektir.

  4. Devamlı bir koçluk hizmeti performans yönetim sürecinde de olmalıdır. Koçluk desteği, problemler çok büyümeden önce tespit edilmesine ve çözülmesine yardımcı olmaktadır. Periyodik aralıkta ve sıklıkta olmazsa, yapılmasının da anlamı yoktur çünkü yardımı dokunmayacaktır. Çalışanların doğru yolda kalmasına yardımcı olmak için büyük şirket uygulamalarında koçluk destekli performans takibi aylık veya üç aylık toplantılar halinde yapıldığı belirtilmiştir.

  5. Performans odaklı bir şirket kültürünün oluşturulması. İş yerinin ortak değerlere ve kültürel uyuma sahip olduğundan emin olunmalıdır. Çalışanlar arasında paylaşılan değerler, inançlar ve beklentilerin bir bütün olduğu duygusu, daha uyumlu ve keyifli bir iş ortamı yaratır.

  6. Departmanlar arası workshoplar düzenlemek. Bu, çalışanların ve yöneticilerin , diğer departmanların ne yaptığını, nasıl düşündüklerini, güçlü ve zayıf yanlarının ne olduğunu anlamalarına yardımcı olur. Özellikle performans kriterlerinin belirlenmesi ya da güncellenmesinde bu yöntem destekleyicidir. Yeni bir şey keşfedebilebilir ve gelecekteki işlerde onlara yardımcı olabilecek , iç rotasyonlar yapılabilir.

  7. Etkin ve uygulanabilir bir geribildirim sistemi. Geribildirim yapıcı ve eyleme geçirilebilir bir şekilde verilmelidir. Yönetim çalışanları gelecekteki başarıya doğru yönlendirmelidir.

  8. Sadece çalışanların değil yönetimin de eğitimler alması gerekliliği. Yöneticilerin koçluk becerilerini de geliştirip çalışanlara performans yönetiminde liderlik edebilmesi için eğitim alması ve sürekliliğinin sağlanması önemlidir.

  9. Performanslar herkese açık bir şekilde ve sık sık ödüllendirilmeli. Yönetim, çalışanların performanslarından ötürü ödüllendirilmedikleri takdirde motive olmalarını bekleyemez, ancak birçok şirket bu önemli adımı gözden kaçırır. Çalışanların sıkı çalışmaları için ödüllendirildiğinden ve takdir edildiğinden emin olunmalıdır.

Sıkça bahsedildiği üzere, performans yönetimi ile performans değerlendirme süreçleri birbirinden farklı olsa da aynı fonksiyonun halkalarıdır. Yukarıdaki performans yönetiminin başarılı olması için belirlenmiş adımlar, performans değerlendirmesinin sonuçlarını da belirler. Ayrıca atlanmaması gereken en önemli noktalardan birisi de, Performans yönetim sistemi; yönetici/ amir görüşleri, geri bildirimleri ve koçluk faaliyetleri sözel / manuel  olarak desteklenmesinde bir sakınca yokken, performans değerlendirme sürecinde, kriterler, KPI lar, hedefler, çalışanların nitelikleri, rakamsal dereceler, değerlendirme yöntemlerinin fazlalığı vb. gibi bir çok somutlaştırılması gereken veri olduğu için, değerlendirilmesi sürecinin başarılı, objektif, niceliksel ve analize uygun raporlama yapılabilmesi; o değerlendirme sisteminin ne kadar bilgisayar ortamında dijitalleştiği ile alakalıdır.

Tüm makale boyunca, performans yönetim sisteminin ve fonksiyonu olan değerlendirme sistemlerinin nasıl olduğu / olması gerektiği üzerinde durduk. Makalemizi noktalamadan, dünyanın en iyi şirketlerinin performans yönetim anlayışlarına kısaca göz atalım;

  • Deloitte : 2015 yılından itibaren performans yönetim sistemlerini değiştirmeye ihtiyaç duyup, 3 temel anlayış üzerine yeniden kurgulamışlardır. Bunlar;

  • Performansı Tanımak : Her gruptaki / departmandaki kişilerin bireysel olarak ve tek tek performanslarını tanımak ve tanımlamak,

  • Performansı Görmek : Önyargı olmadan performansların doğru resmini görebilmek.

  • Performansı Ateşlemek : Çalışanlara, performans potansiyellerini geliştirmek için yardım etmek/ destek olmak.

  • Google : Google ‘da benimsenen performans yönetim süreci, veri ve analize dayanan, tümüyle dijitalleşen ve aynı zamanda yöneticilerin de eğitimlerle desteklendiği inovatif anlayışa dayanır. Yönetici ve çalışanlar gelecek odaklı ve gelişim hedefleri ile paralel bir değerlendirme sistemine tabi tutulur. OKR (Objective Key Results) sistemine ağırlık verilip çalışanlar bu sisteme tabi tutulur. Bu sistem kullanılarak, çok iyi sonuçlar veren hedef belirleme süreçleri revize edilir.

  • Facebook : Facebook, birebir geri bildirime büyük önem veren bir performans yönetimi sürecine sahip. Altı ayda bir yapılan  performans görüşmelerinde, ekiplerin ne kadar iyi performans gösterdiğini görmek ve işbirliğinin nerede gerçekleştiğini ve nerede olmadığını anlamak için de bu geri bildirim sistemini aktif kullanmaktadır. Ayrıca sürekli, gerçek zamanlı geri bildirim sağlamak için de şirket içinde bir dijital yazılım geliştirdiler. Böylece, konular sorun haline gelmeden çözümlenmektedir..

  • Adobe : Çalışanlara sık sık – yöneticilerin liderlik performanslarını değerlendirebilmek için – nabız anketleri yapılmaktadır.

  • Cargill : Klasikleşmiş performans yönetim sistemleri yerine, yenilikçi bir bakış açısı ile Gündelik Performans Yönetim Sistemi’ ni hayata geçirmiştir. Bu sistemin özellikleri; sürekli olması, olumlu bir çalışan – yönetici ilişkisini merkeze alması, geçmiş eylemlere takılmak yerine, günlük faaliyetlere ve geri bildirim görüşmelerinin aksiyona dönüştürülmesi esas alınmaktadır. Gündelik performans sistemi uygulaması, %69 oranında mesleki gelişimde olumlu sonuçlara, %70 oranında da çalışanların kendilerini değerli hissettikleri bir geri bildirim sisteminde oldukları gibi olumlu sonuçlar elde etmişlerdir.

Yazımızı noktalarken son olarak özetlemekte fayda görüyoruz; Performans yönetimi ve değerlendirme sistemleri, tüm insan kaynakları fonksiyonları gibi sürekli olarak gelişmekte ve evrilmektedir. Esas konu olan; yeni trendlerin hepsini devreye alıp uygulamaya çalışmaktan ziyade, şirket kültürüne, şirket ölçeğine, çalışan profiline en uygun sistemi tasarlayıp;

  • Objektif,

  • Yalın ve kolay uygulanabilen,

  • Geri bildirim sistemi ile güçlendirilmiş,

  • Yöneticilerin de değerlendirilmesini kapsayan,

  • Gerektiğinde kendini yenileyebilecek kadar esnek yapıya sahip,

  • Dijitalleşen yani sistemler üzerinden değerlendirilip, takip edilebilen ve raporlanabilir bir yapıya sahip olmaktır.